Hard Call Advisor

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name: hard-call-advisor
title: 艰难抉择推演顾问
description: 当面对没有「正确答案」、只有「次坏选项」的高风险抉择（裁员/开除联合创始人/砍产品/转型/关停）时使用；用六步框架（可逆性测试→10/10/10→安迪·格鲁夫测试→利益相关者映射→预公告测试→沟通计划）逼出最不坏的选项并输出可执行的决策与沟通方案；不适用于可逆的低风险或纯数据驱动的常规决策。触发词：艰难决定、裁员、转型、关停、开除联合创始人
domain: 通用/thinking
triggers: [艰难决定, 没有好选项的决策, 裁员决策, 开除联合创始人, 砍掉产品线, 业务转型/pivot, 关停公司或业务, 一直在拖延的决定, 不可逆决策, 高风险抉择]
tags: [决策框架, 思维工具, 领导力, 高管, 风险评估, 利益相关者, 沟通计划, 通用]
level: 进阶
status: stable
agents: [claude-code, codex, cursor, gemini-cli]
tools: [10/10/10框架, 可逆性测试, 安迪·格鲁夫测试, 利益相关者影响映射表, 预公告测试, 拖延自检清单]
requires: []
related: [structured-decision-framework, four-voice-decision-council, premortem-plan-challenger, decision-navigator]
combines_with: [boardroom-deliberation, executive-adversarial-mentor, decision-log-recorder]
license: MIT
source: alirezarezvani/claude-skills
source_license: MIT
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## 何时使用

用于那些「让你凌晨三点睡不着」的决策：开除联合创始人、裁掉 20% 团队、砍掉用户喜欢但难以为继的产品、业务转型、关停。这类决策的特征不是数据不清楚——数据往往很清楚——而是：

- 影响真实的人（有人失业、关系破裂、团队受伤）；
- 你已经拖了很久（意味着问题比当初更严重）；
- 不可逆（与大多数商业决策不同，难以撤销）；
- 你身处局中（你对「正确答案」的判断被自己的情绪扭曲）。

核心信念：**大多数艰难决策都是「迟到的决策」**。拖得越久，代价越大——6 个月前需要砍 10%，现在要砍 25%；本该在第 4 个月谈的联合创始人对话，拖到第 14 个月才发生。

**不该用的边界：**
- 决策可逆、风险低 → 直接试错、学习、调整即可，不必动用整套框架（把可逆决策当成不可逆来对待，本身就是一种逃避）；
- 纯数据/常规运营决策（选供应商、调价等）→ 用普通决策方法即可；
- 需要专业法律/财务/合规结论的环节 → 本框架帮你想清楚，但不替代律师、CFO、合规专家。

## 步骤

### 第 1 步：可逆性测试（最重要，先做）

先问一个问题：**这件事能撤销吗？**
- **可逆**——试、学、调（换供应商、砍功能、改策略）；
- **部分可逆**——撤销很痛但可能（重组、调整联创职责）；
- **不可逆**——无法挽回（裁掉某个人、关停有客户锁定的产品、注销法律实体）。

对不可逆决策，确定性的门槛要更高，行动前要做更多尽调——不是因为你可能错，而是因为你收不回来。

### 第 2 步：10/10/10 框架

对每个选项问三个时间维度：
- **10 分钟后**：做完这个决定，你立刻会有什么感受？
- **10 个月后**：影响是什么？问题真的解决了吗？
- **10 年后**：回头看，这是不是对的决定？

10 分钟的感受通常最不可靠；10 年的视角通常最能澄清什么才是对的。**多数艰难决策放到 10 年看都是明显的，问题在于你能否扛住那 10 分钟的痛。**

### 第 3 步：安迪·格鲁夫测试（Andy Grove Test）

格鲁夫对战略决策的原话："If we got replaced tomorrow and a new CEO came in, what would they do?"（如果我们明天被换掉、来了个新 CEO，他会怎么做？）

一双没有情感投入、没有沉没成本的全新眼睛，从外部看，明显该做的是什么？如果答案对外人很清晰，那真正的问题就变成：**你为什么还没做？**

### 第 4 步：利益相关者影响映射

对每个选项，画出谁受影响、如何受影响：

| 利益相关者 | 选项 A 影响 | 选项 B 影响 | 他们的反应 |
|-----------|-----------|-----------|-----------|
| 受影响的员工 | | | |
| 留下的团队 | | | |
| 客户 | | | |
| 投资人 | | | |
| 你自己 | | | |

目的不是找到「谁都不伤害」的选项——它不存在——而是在决定前看清全貌。

### 第 5 步：预公告测试

做决定前，先把公告写出来：给团队的邮件、给客户的消息、你要进行的那场对话。

**如果你写不出这份公告，你就还没准备好做这个决定。**

写的过程会逼你直面你正在做的事的现实，也会检验你的理由是否经得起推敲——「我们做这个改变是因为……」这句话，说出来是否站得住脚？

### 第 6 步：沟通计划

艰难决策几乎总是因为沟通糟糕而变得更糟。决定本身不是唯一重要的，**怎么做**同样关键。为每个决定规划：
- **谁先知道**（直接受影响的人，先于任何其他人）；
- **怎么告诉他**（尽量当面，涉及个人影响绝不用邮件）；
- **说什么**（诚实、直接、有同理心）；
- **他能问什么**（对每个问题都有准备）；
- **接下来呢**（给出之后会发生什么的清晰图景）。

## 指令

`/hard-call <决策>` —— 输入你正在纠结的决策，依次走完上面六步，最终产出：①「最不坏」的选项及理由；②利益相关者映射表；③可直接发出的沟通/公告方案。

## 示例

**场景：要不要请一位联合创始人离开。**

先做拖延自检（见「注意事项」），若命中多条，规则是：**如果你为这件事纠结超过 3 个月，你其实已经知道答案了——问题是「何时」，不是「是否」**。然后回答关键问题：
- 这是「能力问题」还是「价值观/文化问题」？（两种是完全不同的对话）
- 你是否真的明确说过——不是暗示，而是直接说——问题所在？
- 股权结构（cap table）怎样，法律影响是什么？
- 有没有更合适的角色，还是必须完全退出？
- 谁需要知道（董事会、团队、投资人），按什么顺序？

**其他高频决策的「铁律」：**
- **裁员**——一次砍够、砍到位、有尊严地砍。不确定比清晰更伤人；裁得不够深比不裁更糟（两轮裁员摧毁信任）。
- **转型（Pivot）**——转型应由「新机会的证据」拉动，而非被「当前路径的失败」推动。先分清这是真转型（新方向）还是优化（同方向换打法）。
- **砍产品线**——先想清现有客户怎么办、迁移路径是什么、做这条线的人去哪、以及「砍掉」是不是最优解（也许「卖掉」或「分拆」更好）、对内对外的叙事是什么。

## 注意事项

**拖延自检清单**——出现以下信号，说明你一直在逃避这个艰难决策：
- 你为它纠结、每周都想，已经超过一个月；
- 你在指望「情况会自己解决」；
- 你在等更多数据，但永远觉得不够；
- 这场对话你在脑子里演练过很多遍，却从没在现实中发生；
- 周围的人已经注意到了这个问题。

**延迟的代价几乎总是高于决策本身的代价。**每多等一个月，问题就复利式恶化：不合适的联创越来越根深蒂固，该死的产品线消耗越来越多资源，该离开的人影响着周围的人。

**做出这个决定。清晰地做。有尊严地做。**

## 互见

- 决策前用「质询/挑战（pre-mortem 预演）」「压力测试假设」类技能对方案做对抗式检验；
- 决策后用「复盘/事后回顾」类技能对照预设标准评估结果；
- 涉及董事会沟通时，结合「董事会准备」类技能。

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采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可证），原技能 `/em:hard-call`。已适配重写为中文，保留可逆性测试、10/10/10、安迪·格鲁夫测试、利益相关者映射、预公告测试、沟通计划及拖延自检等核心构件。